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| 企业如何推行多品牌策略 |
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来源： 日期：2006-8-24 8:53:31 |
操作过程中，我们可以从以下几个方面入手来创造差异：形象（标志、视觉、个性、风格、主张等）、产品（功能、外观、价格、设计、质量等）、渠道（渠道模式、店面选择、店面大小等）、服务（订货便利度、交货、安装，客户咨询、维修、多种服务）及人员等。
一个比较有效的方法是辨认细分市场，发现行业内没有强势品牌出现的领域，然后以整合后的新品牌迅速冲进和填补这一领域。这种做法一方面可以避免新品牌与主品牌之间为争夺相同市场而造成的蚕食局面，并可对整个市场的不同消费需求有一个更为广泛的覆盖。
日本知名汽车公司丰田是以服务区分旗下品牌的杰出代表。丰田1957年首次进军美国市场的高级轿车皇冠以失败告终，之后靠低端的花冠才找到定位东山再起，并从此形成了质量可靠、低级别、廉价、技术不高的品牌印象。上世纪80年代末，丰田决心改变美国人对丰田的成见，向美国市场推出高档车型，但要摆脱以往皇冠失败的阴影，只能以全新面目出现。
1989年，丰田汽车公司向美国市场推出了针对奔驰、宝马和奥迪研发的豪华车品牌雷克萨斯。那么，丰田如何划分旗下豪华品牌和大众品牌之间的区别呢？与大众以技术区分、通用以文化区分的方式不同，丰田选择了以服务标准来区分品牌价值。
在美国，人们可以在高档百货店里买到丰田，但只能在高档专卖店里买到雷克萨斯。更明显的服务区分是，雷克萨斯为用户提供4年10万公里的车辆免费保养和保修（全球部分地区），而丰田车只有3年保修期和半年免费保养期。
截止到2002年，雷克萨斯已成为美国市场上最畅销的豪华车，一款雷克萨斯的销量竟是曾在北美市场上所向披靡的三款奔驰E级和S级轿车销量之和的2.7倍。
同步扩张
主品牌与新品牌在同一品牌体系下确立了全新定位后，多品牌策略才初见雏形。接下来要做的事情便是通过行销手段，促进主品牌和新品牌的共同成长。在成长过程中，应相互支持，避免彼此之间的恶性竞争，直至新品牌日渐强壮起来。
当多品牌战略逐步走上正轨，并且主品牌与新品牌同时具备进攻能力，这时，接着要做的事情便是联合起来，针对竞争对手的弱点主动发起攻击，以多胜少，实现对目标竞争对手的“侵略”，抢占更大的市场份额。
品牌关系管理
许多国内企业在多品牌策略的推行过程中，忽略了品牌关系管理这一步骤，导致最初清晰明确的品牌定位和品牌组合日渐模糊，各品牌之间差异不明显、价位接近、目标市场重叠，不但没有发挥合力击败竞争对手，反而首先把自己给击败了。多品牌管理应集中品牌、分类管理，重点放在有市场吸引力和市场规模的品牌上，切勿一碗水端平，走“平均主义”路线。多品牌组合中，应明确分清主次，如同不同的足球队员担当不同的角色一样，形成一个战略组合，既有统一调配，又有良性竞争，充分发挥每一个品牌在多品牌战略中的作用，在实现企业品牌收益最大化的同时，有效阻击竞争对手。还要充分发挥企业品牌在多品牌策略中的操盘作用，关注多品牌的动态发展，适时调整品牌组合。
另外，应建立多品牌管理的组织架构，以保证各个品牌的独立性和协作性，每个品牌下面应设立完整的产品研发、市场、企划、销售小组，以完成公司为各品牌设立的商业目标。
刚从百事公司分离时，百胜全球餐饮集团面临着严重的挑战，如何处理旗下肯德基、必胜客、TacoBell三个餐饮品牌之间的关系，成了首要的难题。经过研究，百胜集团保持了分离前可行的组织架构，同时对营运细节做出了调整：肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用。通过套餐形式开展三个品牌的联合促销，原料由百胜集团统一采购和配送，控制了资金的支出平衡；百胜还将部分直营的连锁餐厅以特许经营的方式转让给加盟伙伴，并将转让资金集中用于新餐厅开发。战略调整后，三个连锁餐饮品牌的营业额开始实现快速增长。 |
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