但是，凡是本土品牌，几乎全部是亏损的，当然，有一些亏损显然是故意的。本土连锁业价格往往处于劣势，产品结构没有特色，拖欠供应商货款更严重，员工待遇低、士气低落……
药店连锁方面还没有来自国外和沿海的品牌进入，所以暂时还无法对比；但本土品牌仍然几乎是全部亏损，盈利的仅仅是极少数。
一、 国外和沿海的零售商在成都成功的背景与原因：
连锁在成都得以高速增长，那么多的企业在成都的成功都大于它们在其总部所在地的成就，是有其必然性的：
1、 成都的社会商品零售总额遥遥领先于中西部其他城市，而与东部几个最富裕的城市旗鼓相当；人民富裕、未来预期良好，所以购物冲动、消费大胆。
2、 连锁作为生命力极强的业态，对企业与个人的核心能力具有放大作用，容易吸引到专业人才；成都作为全国大学生比例仅次于北京而居第二名的城市，工作人员素质高；
3、 在消费者购物过程中扮演决策工具的“品牌”，正快速从制造商品牌转移为零售商品牌；与此相应，零售商之间的竞争，正在快速演变为以各自的核心供应商为后盾的企业链之间的竞争；没有企业链的散兵游勇将很快消失；国外和沿海的零售商都带着当地供应商的支持而来，比较以下几大连锁企业的产品结构就一目了然了。当地供应商的力量对比，影响着各自服务的连锁零售的能力。
4、 本土连锁企业不尊重该业态的基本规律，操作上处处违背基本规律；它们竞争能力的低下给了国外和沿海的零售商以机会；
5、 连锁业态仍是暴利行业；虽然本土连锁企业都在感叹利润微薄，但在经验丰富者眼里，零售业尤其是药品连锁仍然是暴利行业；正因为如此，国家才限制外资进入；
二、 本土连锁企业亏损的原因：
1、 顾客战略问题：本土连锁企业缺乏顾客定位战略；不能依据顾客战略规划选址、采购等，选址随意，商品结构雷同；竞争点集中于价格等低层次位置；招商动机不纯；扩张就不以销售利润为目的；
2、 品牌问题：本土部分老店，品牌老化，而且品牌缺乏个性化、生动化；一些新的连锁企业，盲目参与价格战，缺乏品牌威望；一些制药企业热衷于开设连锁药店，但制药企业开设的连锁药店是不适当的品牌延伸，命中注定是要灭亡的（对比两乐为什么淡化与麦当劳、肯德基等的关系，就可猜到食品尤其是药品的制造商品牌向零售业延伸的危险性）；
核心能力：连锁药店在服务上、品牌号召力上与本地的低价药房差距不大；又没有核心供应商，商品结构居然与低价药房雷同；因此没有核心能力对抗低价药房的价格战；服务内容老化，没能迎合社区化或中产阶级兴起等趋势，未能抓住医患冲突下公雇需求（帮助社区病人监督医院大处方等职能）等机会；缺乏明确的服务对象和打造服务品牌的机制，如培训链、人力资源战略等，人力结构不合理，技术服务人员少；药店没有市场细分使人员技能不专业；员工与企业的关系普遍没有理顺；几个日用百货连锁机构，采购上实行＂进场费导向”，谁给进场费谁就进店，谁给的多谁就占据最佳货架。很快，没有了特色，没有了核心竞争能力，没有了顾客定位，目标顾客愿意购买的品牌、品种减少或不知放到了什么位置，顾客购物越来越找不到感觉，只好减少光顾频次，减少购买量；连锁店的压款政策加上＂进场费导向”，削弱了对供应商的议价能力，进货成本居高不下。成都本土的＂大型连锁超市”，售价居然还高于街边的夫妻店，如果不是仗着＂融资能力”，资金流早就断流了。
员工待遇不合理，军心不稳，资源流失。连锁店是服务行业，终端务人员的服务质量与态度，是企业竞争能力的主要体现之一。成功的连锁店，由于贯彻＂顾客导向”，必然会给予终端服务人员以合理的物资待遇、长期有效的培训、适当的处理顾客抱怨的授权、能提高顾客转换成本的关键人才制度等。
顾客战略不明的企业，则从＂成本”角度考虑较多。员工工资只刚过市政府的＂最低底线”，员工普遍视之＂跳板”，人员经常性流动；企业深受基层员工流动频繁之苦之后，采取收取压金等倒行逆施的对策；员工没有授权，顾客一些很容易解决的抱怨几乎都无法及时回应；员工对企业的不满不时地转移给顾客；久而久之，顾客就只好离去了。
3、 核心能力的发展方向问题：对加盟商的吸引力或承诺点是“批量采购提高议价能力、降低进货成本”等针对供货商的功能，缺乏针对顾客的功能；单店的利润模式以广告费、进场费等为兴奋点，背离顾客战略；加盟店与总店的关系不正常；
4、 物流成本高：把＂采购”当做＂肥缺”，一般由亲信(通常没有专业知识)担任；分店越开越多，＂安全库存量”也就成倍成倍地放大；缺乏“经济批量”、“零库存”等管理工具，仅“安全库存需求加大”一条，就足以吞噬掉批量采购所节约的采购成本；新产品采购不以战略规划为导向而以进场费等为导向，必然导致盲目采购品被迫下柜，重复工作；由于采购经济批量设计错误，货物效期管理难，退货则伤害与厂方关系，不退货又难以消化；
5、 交易成本高：不明白采购结构与顾客定位的关系，没有采购战略顾问、物流总监等岗位，没有核心供应基地；与供应商的对接成本非常高，关系始终停留于交易层面，仅因供应商业务员经常流失就引发大量重复劳动；对帐等“不能创造价值的工作”占用了企业大量资源；
6、 不善于利用行业专家的力量，没有顾问班子，重资金而轻策划，重“做实事”而轻“先谋后事”。
